88 resultaten gevonden

Het Tijdschrift Begeleidingskunde heeft me gevraag een overzicht te schijven over de richting waarin mijn visie op organiseren en verandering zich ontwikkeld heeft.

Hoe functioneren ambtenaren in een gemeentelijke organisatie? Zijn zij willoos slachtoffer van de grote stroom verandertrajecten, machtsdynamieken, fouten, bloopers en missers , en de verandertrajectcompetitie die de gemeentelijke context kenmerken?

Gegeven dat gemeenten vaak loosely coupled systems zijn, waarbij er veel activiteiten en veranderdynamieken onder de radar plaatsvinden en er sprake is van een continue machtsdynamiek tussen organisatie-onderdelen om een plaatsje onder de gemeentelijke zon, wat houdt het ‘managen’ van een gemeentelijke organisatie dan in? Hoeveel invloed heb je nou echt als manager? En hoe verhoud je je tot de vele verandertrajecten en -initiatieven die er allemaal gaande zijn?

En wat betekent het om als organisatieadviseur verantwoordelijk te zijn voor verandertrajecten, die misschien vooral bedoeld zijn voor de externe legitimering van de gemeente en niet voor interne verandering? Waarom is het toch zo moeilijk om als adviseur èchte serieuze steun te krijgen van het management? Terwijl datzelfde management de opdrachtgever is.

Uit het onderzoek De Veranderende Gemeente zijn er tal van intrigerende antwoorden op deze vragen naar voren gekomen. Ze zijn te vinden in de tab (verdiepende tekst) Medewerkers, managers en adviseurs.

Van hoog tot laag en van links tot rechts: de managementtaal lijkt de voertaal te zijn binnen gemeenten. Ook professionals spreken vaak niet hun eigen professionele taal, maar praten ‘managementtaals’. Dan – zo weten ze – word je tenminste serieus genomen.

Diezelfde managementaal is echter zo eenzijdig (cijfermatig, rationeel, globaal) dat die alle ruimte biedt om te doen wat je zelf belangrijk acht.

Door managementtaals te spreken trek je in feite een onzichtbaarheidsmantel aan (Harrie Potter: Invisibility Cloak), waardoor het lijkt alsof je loyaal meewerkt aan de formele doelstellingen en plannen, terwijl je gewoon door kan gaan met die dingen die voor jouw kolom, werkveld, persoonlijk traject (veranderfonteintjes) of formeel verandertraject belangrijk zijn.

Een gevolg hiervan is dat de feitelijke sturende en coördinerende functie van de managementtaal eigenlijk maar relatief beperkt is (vandaar ‘plakband-taal’). Maar wat houdt gemeentelijke organisaties dan wèl (redelijk) bij elkaar?

In deze tab (verdiepende tekst) wordt hier uitgebreid op ingegaan.

In het gemeentelijke veld gonst het van ‘kreten’, zoals ‘het nieuwe werken’; ‘opgavegericht werken’; ‘integraal werken’; ‘verplatten’; ‘zelfsturende teams’ etc. etc. In de verdiepende tekst over ‘Taalgenootschappen met privéaanlegsteigers’ is aangetoond dat de vele gremia die het gemeentelijke veld rijk is, belangrijke leveranciers van kreten zijn.

Omdat elke beroepsgroep en functiegebied bezig is met èigen kreten is er binnen gemeentelijke organisaties sprake van een kretenmarkt. Al de kreten komen op die markt terecht en zo ontstaan er voor elke kreet steeds wisselende dagkoersen.

Wil je dat jouw verandertraject impact heeft, dan is het van belang om jouw traject te sieren met een kreet de een hoge dagkoers heeft. Zo surf je mee op de populariteit van die kreet en vergroot het de kans op impact van jouw veranderinitiatief.

In deze tab (verdiepende tekst) een uitgebreide analyse van het fenomeen Kreetsurfing.