Actueel

Vind hier het meest recente nieuws en de laatste
events en tweets van Thijs

It’s a VUCA-world

08 September 2014

It’s a V.U.C.A.-world

 

Prof. dr. Thijs Homan

 Enige tijd geleden woonde ik een lezing bij van een Amerikaanse management-guru. Een goed gesoigneerde dame met mooi verzorgde sheets. Haar verhaal ging over het ontwerpen van ‘enabling environments’. Methoden en technieken om workshops ‘generatief’ te maken. Succes verzekerd, zo was de ondertoon. Toch zette haar verhaal me aan het denken. Wat zègt ze nou eigenlijk? Als we haar verhaal nou eens zouden ‘afpellen’ tot enkele essenties, wat valt er dan uit op te maken?

Een centraal uitgangspunt in haar inleiding was dat organisaties op dit moment geconfronteerd worden met een ‘VUCA-wereld’. Met als noodzakelijk gevolg dat organisaties ‘dus’ op een andere manier moeten gaan functioneren om te kunnen overleven. Als je jezelf als organisatie bij wijze van spreken niet snel genoeg ‘ver-VUCA’t, dan mis je de boot. Deze kernredenering – er is een ‘omgeving’ waar ‘organisaties’ op moeten inspelen – is natuurlijk een van de centrale uitgangspunten van het bedrijfskundige denken. We hebben het dan over het systeemdenken. Organisaties zijn daarbij open systemen dat zich in een omgeving bevinden. En als die omgeving verandert, dan moet de organisatie ook mee veranderen anders ontstaan er misfits die het voortbestaan van het systeem in gevaar kunnen brengen.

Haar ging het er dan vervolgens om dat organisaties (ik neem aan dat ze bedoelde mensen in organisaties) creatief en flexibel moesten zijn om adequaat in te kunnen spelen op de V.U.C.A.-wereld. En dat – zo betoogde ze – kwam er vooral op neer dat men in staat moest worden gesteld om creatieve, generatieve gesprekken te voeren. Daartoe moeten er ‘helpende gespreksomgevingen’ (enabling environments) tot stand worden gebracht, waarbij het doel vooraf duidelijk is. Conversationele settings dus, die het mogelijk maken om zo creatief en generatief mogelijk aan de slag te gaan. Haar verhaal (en haar publicaties) gingen vervolgens over werkvormen en workshop-ontwerpen, die dergelijke enabling environments tot stand brengen. Op zich waren de suggesties, ideeën, werkvormen die ze presenteerde bepaald origineel en ze zullen naar mijn idee ook echt wel de nodige effecten hebben. Maar toch klopte er iets niet in haar verhaal

Centraal in haar workshop-ontwerpen stond namelijk het uitgangspunt dat ‘you have to create a controlled fire’ (lees: middels een van haar workshopformats mensen tot creativiteit brengen). Daarbij wees ze op het belang van ‘to set the fire ahead of time so that things do not get out of control’. Daarbij refererend aan tegenvuren die worden aangestoken om bosbranden te bestrijden. Maar wat zegt ze hiermee nou eigenlijk? Kennelijk is er dus een you die zo maar fires kan starten bij anderen. En die you wil kennelijk control houden, waarbij die you bovendien ook nog eens weet wanneer het nog ahead of time is en wanneer het te laat is.

Een redeneerwijze dus waarbij de you tijdig een correcte en gecontroleerde dosis wanorde inbrengt om zo de orde te behouden. Impliciet verwijst ze daarmee naar het tegenwoordig steeds populairder wordende chaosdenken. Centraal daarin staat dat de kleinste veranderingen soms kunnen leiden tot grootschalige transformaties. Vaak wordt in dit verband het Lorenz-effect aangehaald, waarbij de vleugelslag van een vlinder aan de ene kant van de wereld, kan leiden tot een tornado ergens aan de andere kant van de wereld. In het kader van de grote behoefte aan panklare oplossingen en maakbare actieplannen zijn de woordjes ‘soms’ en ‘kan’ echter uit de bovenstaande twee zinnen buiten beeld geraakt en is het adagium nu dus: breng kleine lokale veranderingen tot stand (start fires) en dan komt de grote en voor de organisatie gunstige verandering vanzelf wel. Waarbij die inhoud van die grote verandering trouwens vooraf al vastgesteld is in termen van visies, stippen op horizonnen, targets etc.

Ook resoneren haar woorden  met het tegenwoordig veel gebruikte adagium dat je ‘ruimte moet geven en los moet laten’ om… ja om wat eigenlijk? Als ik de mensen die dit uitspreken zo hoor dan klinkt dat als een soort management-tool om zo op een nieuwe manier met de medewerkers om te gaan. Juist door los te laten gaat men (bij wijze van spreken) kennelijk als vanzelf optimaal presteren en bijdragen aan eerder vastgestelde missies, visie, kpi’s, etc. En dit dan weer om dus adequaat en tegelijkertijd beheerst in te kunnen spelen op de V.U.C.A.-wereld……heb je hem weer.

Maar wat is dat dan, die V.U.C.A.-wereld? Nou dat zal ik je uitleggen. V.U.C.A. is een acroniem en het staat voor Volatile (beweeglijk), Uncertain, Complex en Ambiguous. Het subtiele was dat de spreekster het acroniem met een soort tweezijdige terloopsheid gebruikte. Enerzijds ‘ík ben al totaal gewend aan deze term; voor mij is die dagelijkse kost’ maar anderzijds ‘mooie flashy term hè; die kenden jullie vast nog niet!’.  Maar goed, V.U.C.A.  maakt de omgeving overzichtelijk; waarbij het uitgangspunt is dat de ‘omgeving’ bepaalde kennelijk objectief waargenomen kenmerken heeft. En wij moeten daar als organisatie dan op inspringen door – in dit geval – creatief en generatief met elkaar om te gaan.

In het verlengde van mijn denkbeelden uit mijn boek Het Et-ceteraprincipe zou ik een concept als V.U.C.A.-world een staaltje mythisch magisch-denken  willen noemen. Net zo als de termen ‘creatief’, ‘generatief’ en ‘controlled fire’, maar zeker ook ‘ahead of time’. Zijn dat nou eigenlijk wel van die harde en concreet tastbare begrippen, waarvan de betekenis voor iedereen vaststaat?

Als ik als gewone manager of medewerker namelijk concreet bezig ben met mijn dagelijkse werk, dan zijn dit soort begrippen feitelijk een soort lege hulzen. Kennelijk word ik geacht mijn wereldbeeld in deze termen te verwoorden en daar consequenties aan te verbinden. Maar dat is nog niet zo eenvoudig. De ‘omgeving’ waar ík me in bevind, is bijvoorbeeld dat ons bedrijf op dit moment in een heftige concurrentiestrijd is verwikkeld met een nieuwe toetreder op de markt. Daar is niks ambigues of onzekers aan. Ook zou ik niet weten hoe ik een controlled fire bij mijn collega’s zou moeten ontsteken. En al helemaal niet of ik dan op dat moment ahead of time ben of juist veel te laat.

Eigenlijk – als ik er zo over nadenk – merk ik dat ik die ‘complexiteit’ uit de omgeving ook helemaal  niet zo ervaar. Of die omgeving V.U.C.A. is, is niet zo zeer iets dat vastgeklikt zit aan objectieve kenmerken van die omgeving. Eerder gaat het erom hoe we binnen ons team over die omgeving praten en welke woorden en concepten we dan gebruiken. Ze zien me al aankomen met ‘VUCA’ en dat we dus ‘generatief’ moeten zijn. De mate waarin onze omgeving ‘ambigue’, ‘complex’, ‘onzeker’ en ‘volatiel’ is hangt naar mijn idee juist vooral af van de manier waarop we er in mijn team over práten. Onze manager riep laatst dat de ambiguïteit van onze omgeving aan het toenemen was. We keken elkaar fronsend aan. Hoezo ambigu? Als er voor ons éen ding duidelijk is, dan is het toch dat we er een nieuwe concurrent bij hebben en dat we alle zeilen bij moeten zetten om ons marktaandeel nog een beetje te behouden.

Kennelijk kun je dat wat er gebeurt in organisaties dus op twee manieren benaderen. Enerzijds aan de hand van Grote Woorden (VUCA-omgeving, generatief, controlled fire), die schijnbaar een soort objectieve waarheid lijken te bevatten en waar je dus duchtig rekening mee moet houden. En waarbij het werken volgens die woorden (dus creatief zijn middels het toepassen van inspirerende werkvormen) leidt tot het overleven van je organisatie en het behouden van control.

Anderzijds zou je die woorden ook kunnen ervaren als lege hulzen. Als pogingen tot taalbeheersing. Pogingen om de teneur van het gesprek een bepaalde richting op te krijgen. Het kan nogal wat gevolgen voor het gesprek hebben als je datgene dat je meemaakt beschrijft en bespreekt in termen van VUCA-werelden versus in termen van concurrent X waar we wat mee moeten. Dergelijke termen hebben dan dus geen vooraf vastgestelde betekenissen. Maar zijn pogingen tot beïnvloeding; taalspellen om te proberen het gesprek een wending te geven die jij belangrijk vindt.

Is er dan dus eigenlijk wel een V.U.C.A.-wereld waar we dan met z’n allen op een bepaalde manier op moeten reageren om te overleven en in control te blijven? Is er juist niet sprake van een wereld waarbij we continu proberen elkaar met dit soort termen in te zepen in de hoop dat de ánder iets gaat doen wat  we zelf belangrijk vinden?

Zou VUCA niet eerder een stel woorden kunnen zijn dat gaat over onze normatief gewenste interactie óver die wereld? Niet dus kenmerken vàn de wereld, maar juist normatieve kenmerken van de gesprékken (en de daarbij behorende dynamieken) die we óver die wereld zouden moeten hebben. Al interacterend ben je dag in dag uit met van alles bezig en onderneem je continu allerlei grotere of kleinere (inter-)acties. Maar je kunt eigenlijk nauwelijks voorspellen wat er daarna gebeurt en hoe men zal reageren op wat jij doet en zegt. In veel gevallen lukt het mijzelf ook totaal niet om een controlled fire te ontsteken. Ik krijg het meestal gewoon niet eens brandend! Of het blijkt dat ahead of time op de een of andere manier toch far too late of time was, waardoor de hele zaak volkomen onverwacht in de hens vliegt. Hetgeen er toe leidt dat ons niets anders rest dan brandjes blussen. Ondanks dat de wereld ogenschijnlijk enorm V.U.C.A. is…

Zo het verhaal van de spreekster overpeinzend merk ik dus dat het allemaal toch net even wat minder simpel en voor de hand liggend is als dat zij ons voorspiegelde. Tegelijkertijd is haar presentatie natuurlijk wel supersexy. Een fraai gesoigneerde dame, een aantal flitsende termen; een redeneerwijze die iedereen herkent (de omgeving verandert en dus moeten ‘we’ als organisaties veranderen). En dan een aantal voorbeelden van workshops, stappenplannen die er aanlokkelijk uitzien: “kijk, dit kun je zó concreet toepassen!”. Maar als je hier wat verder over nadenkt zit het allemaal toch een stuk minder eenduidig in elkaar. En dat roept bij mij dan de vraag op: wat is nu de weg voorwaarts? Nòg meer mooie tools, verhalen, flitsende termen om de omgeving normatief te duiden en concrete handvatten om de organisatie nòg flexibeler te maken dan die al is? Of met z’n allen eens het gesprek voeren over de aannames die we dan eigenlijk maken. En dat gesprek vooral te ‘gronden’ in het erbij halen van onze gewone dagelijkse praktijk. Niet dus ‘hoe het idealiter zou moeten’, maar vooral over ‘hoe het concreet gaat’.