94 resultaten gevonden

Van hoog tot laag en van links tot rechts: de managementtaal lijkt de voertaal te zijn binnen gemeenten. Ook professionals spreken vaak niet hun eigen professionele taal, maar praten ‘managementtaals’. Dan – zo weten ze – word je tenminste serieus genomen.

Diezelfde managementaal is echter zo eenzijdig (cijfermatig, rationeel, globaal) dat die alle ruimte biedt om te doen wat je zelf belangrijk acht.

Door managementtaals te spreken trek je in feite een onzichtbaarheidsmantel aan (Harrie Potter: Invisibility Cloak), waardoor het lijkt alsof je loyaal meewerkt aan de formele doelstellingen en plannen, terwijl je gewoon door kan gaan met die dingen die voor jouw kolom, werkveld, persoonlijk traject (veranderfonteintjes) of formeel verandertraject belangrijk zijn.

Een gevolg hiervan is dat de feitelijke sturende en coördinerende functie van de managementtaal eigenlijk maar relatief beperkt is (vandaar ‘plakband-taal’). Maar wat houdt gemeentelijke organisaties dan wèl (redelijk) bij elkaar?

In deze tab (verdiepende tekst) wordt hier uitgebreid op ingegaan.

In het gemeentelijke veld gonst het van ‘kreten’, zoals ‘het nieuwe werken’; ‘opgavegericht werken’; ‘integraal werken’; ‘verplatten’; ‘zelfsturende teams’ etc. etc. In de verdiepende tekst over ‘Taalgenootschappen met privéaanlegsteigers’ is aangetoond dat de vele gremia die het gemeentelijke veld rijk is, belangrijke leveranciers van kreten zijn.

Omdat elke beroepsgroep en functiegebied bezig is met èigen kreten is er binnen gemeentelijke organisaties sprake van een kretenmarkt. Al de kreten komen op die markt terecht en zo ontstaan er voor elke kreet steeds wisselende dagkoersen.

Wil je dat jouw verandertraject impact heeft, dan is het van belang om jouw traject te sieren met een kreet de een hoge dagkoers heeft. Zo surf je mee op de populariteit van die kreet en vergroot het de kans op impact van jouw veranderinitiatief.

In deze tab (verdiepende tekst) een uitgebreide analyse van het fenomeen Kreetsurfing.

Op tal van aspecten, dimensies en niveaus van het organisatiefuntioneren van gemeenten blijken er ontkoppeldynamieken waarneembaar te zijn. Met elkaar leiden deze er toe dat gemeenten veel kenmerken vertonen van loosely coupled systems in plaats van tightly coupled systems.

In deze tab (verdiepende tekst) worden deze ontkoppeldynamieken besproken.

Daarnaast wordt ingegaan op de functies hiervan. Functies die vanuit het managementperspectief niet te begrijpen zijn. Maar vanuit het legitimeringsperspectief des te meer.

Deze analyse werpt een heel ander licht op de vele cultuur- en organisatieontwikkeltrajecten in gemeenten die juist gaan over integraler werken; opgave- en opdrachtgericht werken, het verbeteren van werkprocessen die door verschillende kolommen heen lopen etc. Aan de buitenkant lijken al dit soort verandertrajecten te gaan om het versterken van de tight couplings binnen de gemeente. Maar juist omdat het formele verandertrajecten betreft is het maar de vraag of ze in de praktijk veel effect hebben. Daarenboven is het ook nog eens de vraag of het erg is als dat type trajecten niet zo veel concrete effecten heeft.

Het gemeentelijke veld kent vele gremia. De meesten ervan richten zich op specifieke beroeps- of functiegroepen.

Gegeven de machtspolitieke dynamieken die in gemeenten gaande zijn kun je als hogere manager en bestuurder eigenlijk nooit je werkelijke twijfels, vragen en onzekerheden laten zien en met anderen bespreken. Op dit punt vervullen gremia een belangrijke ’thuishaven-functie’. Maar dan is het wel nodig dat er alléen mensen komen die jouw taal spreken.

Een tweede functie van deze gremia betreft hun ‘stopcontactfunctie’ in relatie tot de kennisindustrie. Gremia zijn volgens mij de hofleveranciers van ‘kreten’. Kreten die de gemeentelijke omgeving en dynamiek op een altijd eenzijdige manier constitueren. Kreten die de leden van de gremia vervolgens in hun eigen gemeente importeren, leidend tot interne ‘kreten-markten’.

In deze tab (verdiepingstekst) wordt dit nader uitgelegd en toegelicht.